Archivo del Autor: Myriam Rius

Acerca de Myriam Rius

Soy especialista en comunicación y en marketing corporativo, disciplinas en las que me he formado específicamente y a las que he dedicado toda mi carrera profesional. En 1989 me licencié en Administración y Dirección de Empresas por ESADE, donde también cursé el MBA de especialización en marketing y comercio internacional. Ese mismo año, finalicé mis estudios de Técnico en RRPP por la universidad de Barcelona. Desde entonces, he trabajado como responsable de marketing y comunicación en diversas empresas, en su mayoría multinacionales del sector de la tecnología. Desde 1998, compagino mi actividad profesional con la docencia, y colaboro como profesora invitada de ESERP (Escuela Superior Empresarial de RRPP) impartiendo la asignatura de Protocolo Empresarial a los alumnos del Máster de Comunicación, Protocolo y RRPP.

La autoevaluación profesional como ejercicio de mejora

Maite Uson Autoevaluacion profesionalEn este nuevo paradigma del mercado de trabajo, surgen más que antes las inquietudes de cómo crecer y mejorar profesionalmente. Y en algunos casos, no se trata sólo de inquietud, sino de necesidad, debido a las certificaciones y renovaciones que exigen las distintas instituciones para ejercer en el mercado.

Los profesionales que desarrollan trabajos proporcionando servicios directamente a otras personas, tienen la dificultad de ser evaluados en su profesión de forma directa. Por ejemplo, no es usual preguntar a un paciente como percibe al profesional sanitario. Éste cuando quiera conocerse tendrá que preguntar a otros profesionales de su nivel, a su jefe o a sus colaboradores sobre cómo lo perciben cuando está trabajando.

Sin embargo hay otras profesionales como la de psicólogo clínico, coach o mediador en las que el desarrollo de su trabajo no tiene a más observador que el cliente final. En estos casos se utiliza la figura de “supervisor” en las que el profesional pide consejo de cómo proceder, a un tercero, reconocido por su amplia experiencia. La consulta se suele centrar en aspectos concretos de una casuística.

En general, y así lo afirman los psicólogos, nos gusta hacer las cosas bien. Empezamos el día de trabajo con la actitud de desarrollar bien las tareas y esperamos además un cierto reconocimiento. Es muy difícil que un profesional tenga la intención de hacer mal su trabajo. También es obvio decir que todos, sin excepción, comentemos equivocaciones. Para algunos, los más sabios, estas equivocaciones son fuente de aprendizaje y para otros de frustración. De una forma u otra, consciente o inconscientemente hacemos una evaluación continua de nuestro quehacer.

Hay situaciones en el desarrollo profesional que necesitamos o estamos motivados en hacer una evaluación consciente de nuestro trabajo. Normalmente esta motivación surge en “crisis” profesionales como son los posibles cambios de trabajo.

Si somos nosotros mismos quienes vamos a evaluarnos, nuestras expectativas podríamos mediarlas a través de las respuestas a las siguientes preguntas:

  • ¿Para qué lo quiero hacer?
  • ¿Qué quiero evaluar?
  • ¿Por qué lo quiero?
  • ¿Cuándo lo quiero hacer?
  • ¿Cómo puedo hacerlo?
  • ¿Con respecto a quién o qué me comparo?
  • ¿Qué resultados espero obtener? ¿Qué beneficios me va aportar?

En la actualidad disponemos de herramientas que nos ayudan a evaluarnos en aspectos concretos. Generalmente son tan útiles las conclusiones como el proceso de reflexión que nos ha proporcionado la herramienta. La utilización de varias nos puede ayudar a obtener una evaluación global de mi actuación profesional aunque la integración de los diversos inputs es una de las habilidades más difíciles.

Y para ser eficaces y comprometidos con nosotros mismos esta propia evaluación debería finalizar con una lista priorizada de aspectos a mejorar y un calendario de realización. Es decir en un plan de acción.

De las herramientas hablaremos en próximos post.

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Nuevas tendencias en Selección: se impone la web 2.0

Esta semana ha tenido lugar en Barcelona Activa una mesa redonda que bajo el título “Nuevas herramientas de selección 2.0” tuvo como protagonistas a empresas tan importantes como Pepsico, Seat o BBVA. Todas ellas organizaciones que, a pesar de la crisis y del paro, siguen realizando un importante número de contrataciones.

Rosaura Alastruey, inspiradora y catalizadora de esta sesión, fue también la anfitriona responsable de hacer las presentaciones, tanto de personas como de contenidos. Empezó haciendo una rotunda afirmación: “El mundo de la selección ha cambiado y ya no volverá a ser como antes”. Si hace poco se utilizaban como principales medios para reclutar candidatos los periódicos de mayor tirada y los portales de empleo (Infojobs, Monster, etc.), ahora lo que se utiliza mayoritariamente es la web 2.0; es decir, un conjunto de herramientas interactivas a través de Internet, entre las que destacan especialmente las redes sociales.

Los que se incluyen a continuación son datos de Estados Unidos (en España aún estamos lejos de estas cifras) pero la tendencia es clara en esta misma dirección. Acceder al estudio completo.

Es decir, el 80,2% de los profesionales de selección entrevistados (unos 800, todos de Estados Unidos) afirman utilizar las Redes Sociales en su actividad de selección. Entre las redes más utilizadas, Linkedin con un 86,6% (algo lógico y previsible), pero también Facebook, con un 55,3%. ¡Si! La considerada red “social” por excelencia, también tiene un uso “profesional”, y muy importante, por cierto.

 En opinión de Rosaura, la web 2.0 es un espacio que:

  1. permite demostrar TALENTO
  2. habla a través de etiquetas (por eso resulta imprescindible entenderlas y saber utilizarlas
  3. tiene un carácter altamente viral

Francesc Díaz González, Recruitment & Selection de SEAT, SA compartía con los asistes las razones por las que las empresas con una actividad de selección importante utilizan herramientas 2.0  (frente a la alternativa de dedicar recursos internos o contratar profesionales externos). Es porque los nuevos canales interactivos digitales contribuyen a la consecución de objetivos muy importantes que se marcan los departamentos de Recursos Humanos. Estos son algunos de ellos:

  1. Reducir los costes de selección
  2. Reducir los tiempos de selección y contratación
  3. Incrementar el número de candidatos (con posibilidades de filtrado automático)
  4. Crear una comunidad de candidatos con los que comunicarse de forma más efectiva (antes esto era una ventaja exclusiva de las agencias de selección)
  5. Facilitar la búsqueda activa y el acceso a perfiles determinados
  6. Potenciar la imagen de marca corporativa

El representante de SEAT habló especialmente de LinkedIn, una plataforma que permite a su compañía crear un perfil de empresa y una comunidad de personas interesadas con quienes poder comunicarse; contactar con otros grupos de interés (empleados, proveedores…); seguir a empresas referentes identificando áreas de mejora; tomar contacto con perfiles interesantes que no buscan activamente; difundir las ofertas de empleo… la lista es muy larga.

Rosalinda Hernández, la Talent Adquisition para Europa de Pepsico Internacional afirmó que el reto de su empresa es “Adquirir talento que piense de manera global y con orientación a la innovación para lograr un desarrollo sostenible“. En este sentido, descubrieron que tenían que cambiar la forma en la que se relacionaban con los candidatos. Por eso se volcaron en las herramientas 2.0, un canal de comunicación “de ida y vuelta” a través del que facilitan y reciben información, y que según Rosalinda les ha funcionado superando sus expectativas. Los números avalan que van por buen camino con más de 600.000 usuarios inscritos en su portal corporativo Possibilities, superando los 80.000 seguidores en LinkedIn, y un número de seguidores en Twitter que se incrementa a razón de 35-45 personas al día.

Fernando Escamilla, representando al BBVA, habló de Facebook como una de las herramientas que el banco utiliza para su actividad de selección. ¿Por qué esta red social? Principalmente por su gran alcance y su viralidad. Fernando afirmó que el BBVA utiliza este canal para transmitir sus mensajes corporativos, pero hablando de “tú a tú” y que les permite acceder a más candidatos al mismo tiempo que potencia su imagen de marca global.

Cerró la sesión Dora Irany, HR Manager en Sellbytel, quien insistió en que las empresas necesitan que el proceso de selección sea cada vez más rápido, que las vías tradicionales resultan insuficientes, y que las organizaciones valoran la posibilidad de interactuar directa y rápidamente con los candidatos (ya sean activos o pasivos).  De ahí la importancia que están adquiriendo las herramientas 2.0. También habló de las ventajas de las entrevistas a través de skype que facilitan y aceleran el proceso de selección (sobre todo para candidatos en el extranjero) y si además se graban, salvan el inconveniente de tener que coordinar agendas de varias personas.

En resumen, una sesión muy interesante con una clara moraleja: Si buscas trabajo y todavía no eres un Candidato 2.0…. ¿a qué esperas?

La negociación Salarial. Cómo negociar el salario que mereces.

by Myriam Rius

La semana pasada, en ESADE, se habló de negociación  salarial. Lo hicieron Yolanda Gutiérrez (socia de Human Capital) y Pablo Tovar  (socio de la innovadora y sorprendente empresa “Negocia tu salario”)

Ciertamente, se trata de un tema crucial, porque dado el  elevado número de personas que buscan trabajo, conseguirlo y con un buen sueldo, no es tarea fácil. Sin olvidar que negociar el salario es especialmente importante para las mujeres, ya que estamos retribuidas -como media- un 30% peor que los hombres.

Inició la sesión Yolanda, hablándonos de lo que denominaba Tendencias del entorno (nada nuevo en la viña del Señor pero a tener en cuenta antes de entrar en materia de negociación).

Aunque la parte más interesante y seguramente la que  resultará más útil a los asistentes (y también a los lectores de este blog) ha sido la protagonizada por Pablo Tovar, un antiguo director de Recursos Humanos en diversas compañías, que en 2007 decidió “cambiarse de bando” y compartir sus conocimientos y experiencia en beneficio de los que tienen que negociar el propio salario.

Aunque todos los que estábamos allí no teníamos necesidad de
que nos diera razones para aprender a negociar nuestro salario, Pablo Tovar  nos ha dado tres (además, claro está de una mejor retribución):

1. Mejora la autoestima

2. Impacta de forma positiva en futuras negociaciones (pues hay un efecto experiencia)

3. Mejora el posicionamiento y valoración profesionales por parte de terceros.

Pues los consejos y recomendaciones del socio de Negocia tu Salario se estructuran en lo que él denomina el METODO F4 (o de las cuatro “Fs”). Es decir: Fantasmas (los miedos más frecuentes), Fábulas (los mitos, las creencias equivocadas), Fallos (los errores más comunes) y Fortalezas (los hábitos del buen negociador salarial). Veamos…

1. Fantasmas (o miedos):

  • Crear una mala impresión en el entrevistador,  impacto negativo. Pero hay que pensar que nuestro interlocutor es un profesional y no le vamos a causar un impacto negativo si negociamos correctamente, es decir evitando los Fallos que se ennumeran más adelante (la tercera de las “Fs”).
  • Perder la oferta. Pero si negociamos SÓLO cuando ya somos el candidato elegido, no  vamos a perder nada. Sobre todo, si lo hacemos bien.
  • Conflicto  emocional. Si nos preocupa el conflicto emocional que se genera a la hora de hablar del sueldo, es útil pensar que estamos negaciando para  otros, no para nosotros. Hay que intentar hacerlo con la mayor frialdad y distancia posibles.
  • La  empresa tiene mayor poder de negociación. Si, pero este poder se reduce si ya tengo su  oferta en mi mano, porque soy el candidato elegido. Por eso es importante relegar esta cuestión hasta el último momento.
  • Miedo a no ser lo suficientemente bueno negociando.

2. Fábulas (mitos, creencias equivocadas):

  • Todo lo  que dice el entrevistador es cierto al 100%. Falso, la mayoría de  entrevistadores maneja la información de forma interesada.
  • Las  excepciones no existen. Pero si, si realmente somos lo bastante  interesantes y la empresa lo necesita. Cuando más relevante es la posición para  la empresa, más dispuesta estará a hacer excepciones.
  • Bajar las  expectativas (salariales) mejora mis posibilidades. Falso. La compañía  puede llegar a pensar que no estás a la altura del puesto.
  • La  primera cifra es la buena. ¡Pues no! Sólo es la primera. Todo se puede  negociar.
  • Las  condiciones salariales no son negociables. Si lo son. Siempre. Sobre todo  al entrar en una compañía tras un proceso de selección.

3. Fallos (errores a evitar):

  • Falta de realismo (por falta de información sobre la empresa, el sector y el mercado actual).
  • Mostrar una actitud competitiva y/o agresiva.
  • No tener información específica sobre los  propios logros (3 ó 4 historias de éxito bien preparadas).
  • Revelar expectativas económicas por anticipado.
  • Ser el primero en plantear la cuestión salarial.
  • No preguntar por el puesto y la compañía (planes  de futuro, recursos asignados, trayectoria, expectativas, histórico…)
  • Preguntar si la oferta es negociable. Porque,  invariablemente, la respuesta va a ser “NO”.
  • Aceptar la primera oferta rápidamente. Hay que  mantenerse tranquilo y pedir tiempo par reflexionar todas las circunstancias.
  • Pensar únicamente en el dinero o en el sueldo fijo. Pero… ¡Hay otras MUCHISIMAS cosas que negociar!
  • Hablar de una cifra en lugar de un rango (con  máximo y mínimo).
  • Hablar mucho y escuchar poco. Preguntar poco.
  • Centrarme en mis propias necesidades.
  • Intentar “ir de listo”.

4. Fotalezas (o qué hace la gente que negocia BIEN):

  • Ser bueno  para el trabajo. Buscar un trabajo que encaje con lo que hago bien.
  • Estar  informado (especialmente de la compañía y del sector).
  • Centrarse  en las necesidades de la empresa (y esto se consigue preguntando cosas del  tipo “¿Qué es lo que queréis?” o ”¿Cuál sería el candidato ideal?” y explicando mis logros adecuadamente según las respuestas recibidas.)
  • Enfocarse  en lo importante al hablar de uno mismo (no irse por las ramas). Repitiendo  resultados y logros, diciendo a un entrevistador tras otro, siempre lo mismo.
  • Utilizar  tiempos y silencios en el propio beneficio. Callarse para que el otro  “hable de más”.
  • Enfocarse  en la compensación total.
  • Preguntar  en lugar de pedir.
  • Tomarse  su tiempo,  no tener prisa. Por ejemplo, en lugar de aceptar inmediatamente una primera propuesta, decir algo como“Me parece una propuesta interesante. El proyecto me encanta.  ¿Me das un par de días para reflexionar sobre todo ello?”

Resumen &  conclusiones:

♦ Uno no negocia realmente hasta que no es  elegido. Por lo tanto, cuanto más tarde podamos llegar a la negociación, mejor  para nosotros. Se tiene fuerza para negociar unicamente cuando se es el  finalista, y por lo tanto, la mejor opción consensuada por todos. Es un tema psicológico.

♦ La negociación salarial son dos minutos de la  última entrevista. Es el momento del millón, donde te lo juegas TODO.

Con esta interesantísima crónica de Myriam Rius queda inaugurada una nueva sección en mi blog: Ciber Invitad@s . Y desde aquí publicaré aquellas reflexiones o recomendaciones de profesionales a los que conozco personalmente y cuyas aportaciones estoy segura van a enriquecer el contenido de este sitio.
A Myriam Rius la conocí a finales de los 80, cuando yo era profesora de Estadística en ESADE y ella cursaba la licenciatura y el máster de Administración de Empresas en esta escuela de negocios de Barcelona.  Fue mi alumna. Desde entonces, Myriam ha disfrutado de una carrera profesional dedicada al marketing y la comunicación corporativos que ha desarrollado en diversos entornos multinacionales y de tecnología. En los últimos años, se ha tornado en una súper-especialista en las nuevas técnicas y herramientas de comunicación digital, adquiriendo un perfil poco común y que resulta muy valioso para las empresas que quieren comunicar también en Internet, pues combina una dilatada experiencia en comunicación corporativa y una visión estratégica global fruto de su experiencia profesional de más de veinte años con un profundo conocimiento de las nuevas formas de comunicarse a través de Internet. Es una suerte que volviéramos a encontrarnos.

Organiza tus ideas a través de mapas mentales

Un mapa mental es una herramienta que intenta representar la forma en que el cerebro humano visualiza la información.

Así, un  mapa  mental  es  una suerte de  diagrama  utilizado  para  representar  palabras,  ideas, tareas u  otros elementos que están enlazados y organizados de forma radial alrededor de una idea  o  palabra  clave  central.  Este diagrama es usado  para  la generación, visualización, estructuración, organización y representación de la información con diversos propósitos: facilitar los procesos de aprendizaje, administración, resolución de problemas y planificación organizacional, así como la toma de decisiones.

El mapa mental o Mind Mapping® es una técnica (con copyright) inventada por el británico Tony Buzan. En palabras de su propio autor: “un mapa mental consta de una palabra central o concepto, en torno a la palabra central se dibujan de 5 a 10 ideas principales que se refieren a aquella palabra. Entonces a partir de cada una de las palabras derivadas, se dibujan a su vez de 5 a 10 ideas principales que se refieren a cada una de esas palabras.”

¿Por qué utilizar mapas mentales?

Porque en un mundo cada vez más complejo y competido, donde el exceso de información es nuestra realidad cotidiana, resulta  necesario utilizar estrategias que nos permitan  ordenar  las ideas y recordar nuestras prioridades.

En este sentido, los mapas mentales son un método efectivo para tomar notas, generar ideas, organizarlas,  comprenderlas  y  recordarlas.  Son una  herramienta de organización, favorecen la toma de decisiones y la resolución de problemas. Con toda la información ordenada y representada de manera gráfica es mucho más fácil  tomar en cuenta  todos los factores que afectan  a una situación dada y por lo tanto, tomar mejores decisiones

Se trata, además,  de una  técnica  sencilla, que no  requiere  tecnología alguna,  ni cursos complejos,  se puede  aplicar en cualquier contexto, a cualquier nivel.

A modo de resumen, estos serían los principales beneficios relacionados con los mapas mentales:

  • Muy fáciles de utilizar
  • Desbloquean, promueven la creatividad
  • Proporcionan una visión grafica de situaciones complejas en una sola página
  • Pueden convertirse en un plan de acción concreto

¿Cómo se elabora un mapa mental?

Para desarrollar un mapa mental se necesita únicamente: papel, lápiz, goma y colores.

  1. Los únicos elementos del mapa deben ser ideas clave e imágenes
  2. El diagrama se inicia colocando la idea principal en el centro de la hoja de papel
  3. A partir de esta idea central, se describen las ideas que estén relacionadas con el tema objeto del mapa.
  4. A su vez, cada subtema se desarrolla con otras ideas relacionadas.
  5. Se asocian las ideas encerrándolas en círculos y subrayándolas, utilizando colores, imágenes, etc. Se utiliza todo lo que ayuda a diferenciar y hacer más clara la relación entre las distintas ideas.

Éste es un archivo de Wikimedia Commons, un depósito de contenido libre hospedado por la Fundación Wikimedia..

¿Quieres saber más? Visita www.mapasmentales.org

El Currículum por proyectos©: una interesante propuesta para avanzar en la carrera profesional.

¿Cómo expresar en pocas palabras y en poco espacio lo más relevante y decisivo de un historial profesional que abarca más de quince años? ¿Cómo comunicar la experiencia adquirida en proyectos realizados en anteriores etapas? ¿Cómo establecer nuevas vías de colaboración con las empresas?

Te propongo una opción novedosa, profesional y efectiva: el Currículum por proyectos©. Veamos en qué consiste y en qué se fundamenta esta nueva fórmula de presentar el propio perfil profesional.

El Currículum por proyectos© es una fórmula ideal para diferenciarse y para expresar, de forma breve y efectiva, la experiencia profesional y las competencias más relevantes de una persona. Se trata, además, de una herramienta extraordinariamente útil para establecer una nueva forma de colaboración con las empresas basada, no en la relación laboral o el contrato por obra, sino en la realización de un proyecto concreto. Para utilizar este currículum, el profesional debe cumplir ciertas premisas: en primer lugar, acumular una amplia trayectoria profesional (de al menos quince años de historia) y además, haber participado en distintos proyectos de carácter interno (desarrollados en las compañías en las que ha trabajado), ya sea por razones de innovación o de mejora. El principal valor que destaca el Currículum por proyectos© es la capacidad para desempeñar un proyecto determinado, que viene avalada por la experiencia acumulada en otros procesos similares y por las competencias desarrolladas a lo largo de toda una vida profesional.

¿Qué apartados incluye el CV por proyecto?

Este currículum se propone un formato de una única página. Por eso, cada uno de los siguientes apartados incluye –exclusivamente- la información más relevante para la posición a la que se quiere acceder, o para el ámbito profesional al que se quiere enfocar la propia trayectoria.

Datos personales: Foto, y datos de contacto (es decir teléfono y e-mail) Si se tiene, también puede incluirse aquí el blog.

Formación: sólo la carrera universitaria y estudios especializados (de más de 500 horas) o que estén íntimamente relacionados con los proyectos citados. Este apartado responde a la pregunta “¿Qué sé, qué he aprendido?”

Experiencia Profesional: citar brevemente el historial profesional. Es decir, empresa-sector, último cargo y periodo de permanencia en la organización. Si la lista es demasiado larga, incluir únicamente aquellas empresas en las que se ha permanecido al menos tres años. Con esta información el lector (seleccionador) puede hacerse una idea de la experiencia funcional y sectorial del candidato, así como de la cultura empresarial que ha vivido durante su trayectoria laboral hasta la fecha. Este apartado responde a la pregunta “¿Qué sé hacer (con énfasis en aspectos técnicos)?”

Competencias: Se trata de esas habilidades que se poseen de forma innata o que se han desarrollado a lo largo de la trayectoria profesional y están directamente relacionadas con el enfoque que se quiere dar al curriculum. Deben seleccionarse entre 6 y 8 como máximo y que sean mejor de tipo directivo (soft) que de tipo técnico (hard). Este apartado responde a la pregunta “¿Qué sé hacer (con énfasis en aspectos personales)?”

Proyectos más relevantes: este es el apartado que da su nombre al currículum, porque es al que se otorga más importancia. Un proyecto puede estar referido a un área o departamento, a varios (transversal) o a toda la organización (global). Un proyecto puede estar enfocado en aspectos organizativos o de gestión, en aspectos técnicos, en aspectos tecnológicos o en las personas que han participado. En todo caso, no hay que perder de vista que un proyecto siempre tiene unos objetivos concretos, realizables y medibles, que deben alcanzarse en un tiempo determinado, para lo cual se dispone de unos recursos predefinidos, tanto a nivel técnico, humano como económico.

Los distintos proyectos citados en el currículum pueden describirse de diversas formas atendiendo a su tipología. Y aunque no hay ninguna clasificación universal de tipo de proyectos, las consideraciones anteriores pueden dar una idea al lector del tipo de proyectos para el que nos ofrecemos.

Por ejemplo, pensemos en un proyecto bastante común: la implantación de un nuevo sistema de información que afecta a uno o varios departamentos de una empresa. Se trata de un tipo de proceso muy ligado a la labor de consultoría. Los profesionales que, formando equipo con consultores externos, han participado en la implantación de un nuevo sistema informático conocen muy bien cuáles son las “problemáticas” que surgen al gestionar este cambio, porque las han tenido que sufrir en su propia piel. Y este es, precisamente, el punto de interés que ofrece un profesional ante la gestión “real” de un cambio, porque lo ha experimentado en primera persona. Este apartado, el más relevante, responde a la pregunta de “¿Cuál es mi ámbito de experiencia y dónde ya lo he demostrado?”

A continuación se incluye un ejemplo ficticio de CV por proyecto orientado a la gestión de Fundaciones y Asociaciones.

Mis competencias más relevantes

Todos nos hemos preguntado más de una vez, a lo largo de nuestra trayectoria profesional,  si hemos acertado o no en nuestras decisiones de carrera. Y más concretamente si sería conveniente cambiar de trabajo, si debería estar involucrado en otro proyecto distinto.

La principal pregunta que subyace en estas dudas es si existe algún trabajo o trabajos que sean los más idóneos para mí y de que forma puedo identificarlos. Parece que en este nuevo siglo XXI, en esta nueva sociedad del conocimiento, la búsqueda de las respuestas sea casi obvia. No lo es en absoluto. Y lo que seguro que no es, es simple.

Peter Drucker nos decía en su artículo “Managing one-self” (Harvard Business Revew April 1999) que debemos buscar aquellos trabajos en los que se valoren nuestras competencias más relevantes. 

Todas las personas sin excepción, sabemos hacer mejor una serie de tareas que otras. Además, como humanos que somos, tendemos a realizar nuestro trabajo con aquellas habilidades que nos resultan más fáciles. Por ejemplo, dos personas que desarrollan el mismo trabajo, suelen hacerlo de forma distinta, dependiendo de la persona y aunque ambas lleguen al mismo resultado final.

Aún más, todas las personas tenemos unas habilidades específicas, que nos distinguen de los demás, que “van con nosotros”. Unas competencias que nos llevan a alcanzar los objetivos que nos proponemos, que son más relevantes que otras que tenemos. No son muchas, quizás tres, cuatro o cinco. Éstas nos ayudan  conseguir la excelencia en nuestro desarrollo profesional.

¿Como puedo saber yo cuales son estas competencias que “me caracterizan”, “que me definen”?. O mejor ¿Cómo puedo conocerlas y comunicarlas?. El saberlas, y saberlas comunicar son elementos clave en la búsqueda de un nuevo proyecto, de un trabajo, de una ocupación.

Todos los profesionales sabemos de una forma u otra qué hacemos mejor, en qué nos distinguimos de los demás. Sin embargo explicitarlo y comunicarlo ya no es tan obvio. Hay diversos métodos que nos ayudan a ello.

La descripción de los logros obtenidos, tanto personales como profesionales, nos proporciona un método para ayudarnos a detectar estas competencias clave y también para comunicarlas. Esta descripción, a diferencia de otros métodos, la puede realizar la misma persona interesada sin necesidad de pedir la opinión de otros profesionales.

¿Qué entendemos por logro?. Simplemente, el haber alcanzado un objetivo y estar personalmente satisfecho de ello.  En mi experiencia, mucha gente al inicio de este proceso se bloquea y le cuesta detectar sus logros. Hay profesionales que los identifican con grandes acontecimientos que ocurren únicamente a directivos de grandes compañías. Otros no le conceden importancia a sus propias realizaciones. En cualquier caso todos sin excepción hemos tenido experiencias, tanto personales como profesionales, de las que podemos estar satisfechos.

En trayectorias directivas podemos identificar logros en diversas áreas de actuación.  Por ejemplo en:

  • Identificación de oportunidades  de negocio y visión estratégica
  • En dirección, planificación y consecución de objetivos
  • En implementación operacional de nuevas estrategias
  • En reorganización y optimización de procesos
  • En generación de contactos a alto nivel y negociación estratégica
  • En la adecuación de la función comercial a los objetivos de la empresa

El método que se propone se basa en la descripción de entre 8 y 12 logros. Por tanto, lo primero que tenemos que hacer es una lista de nuestros logros profesionales.

El segundo paso es redactar cada uno de los logros listados. En la redacción hay que escribir todo aquello que nos venga a la mente con respecto al logro.

No hay que olvidar:

  • Explicar el objetivo que teníamos que alcanzar.
  • Especificar los recursos y limitaciones que teníamos. Éstos suelen estar relacionados con el tiempo, dinero, personas o tecnología.
  • Concretar el cómo, de qué forma alcanzamos el objetivo
  • Y el punto más importante es reconocer los conocimientos, experiencias y habilidades personales gracias a las cuales conseguimos el objetivo. El disponer de algún diccionario de competencias ayuda a la determinación de las mismas y en Internet es bastante fácil obtener alguno de ellos.

El tercer paso es buscar aquellas competencias, principalmente mas directivas (“soft”) que técnicas (“hard”), que nos han ayudado a conseguir nuestros éxitos. Generalmente, en el repaso de los logros vemos que todos solemos utilizar las mismas competencias. Por ejemplo las personas de talante negociador, suelen conseguir sus logros en base a la negociación, gestión de conflictos, persuasión con sus compañeros, comunicación con sus superiores. Los altamente creativos suelen acertar en la obtención de nuevos servicios,  productos o mercados. Los que son metódicos destacan en cuestiones de organización y sistematización de los  procesos…

El último paso es volver a redactar nuestros logros de forma mas resumida y evidenciando nuestras competencias mas relevantes en cada caso.

Estas reflexiones no solo nos ayudan en la búsqueda de nuevos proyectos profesionales en las que tales  competencias son las mas valoradas, sino también en saberlas comunicar.

Por último indicar  que este análisis descriptivo, que lleva su tiempo, es preferible hacerlo en días diferentes, con los distintos estados de ánimo en los que todos fluctuamos. También la ayuda de un buen amigo que te conozca facilita la determinación de tus competencias más relevantes.

Publicado por primera vez en diciembre de 2006